The Innovators Dilemma

A vezérigazgató teljesen biztos volt a dolgában. Egy több milliárd dolláros merevlemezgyártó élén állt, és amikor megkérdezték tőle a parányi, 1,8 hüvelykes meghajtóról, csak legyintett. A cége négy generációt is kifejlesztett belőle. Egyik sem kelt el. „Nincs rá piac”, mondta, és ezzel le is zárta a témát. A mérnökök rosszul mérték fel a keresletet, a számok nem jöttek ki, a projekt halott volt.

Egy hónappal később egy Harvard MBA-hallgató, aki korábban a Honda fejlesztőrészlegén dolgozott, felállt egy órán, és mesélt valamiről. A Honda új autóinak műszerfali navigációs rendszere egy 1,8 hüvelykes merevlemezre épült. Egy aprócska coloradói startuptól vásárolták. „Azért tőlük”, magyarázta a hallgató, „mert a nagy merevlemezgyártóktól nem lehet ilyet kapni.” Pontosan attól a vezetőtől nem, aki épp az imént jelentette ki, hogy nincs piac. A piac ott volt. Az ő cége fejlesztette is hozzá a terméket. Csak senki nem találta meg, mert a kétszáz fős értékesítői csapat a számítógépiparban mozgott, és egy nyolcvanmillió dolláros lehetőség egy óriáscégnél nem mozdít meg senkit. A szervezet egyszerűen tudomást sem vett a saját termékéről.

Ez a könyv erről a paradoxonról szól. Clayton Christensen, a Harvard Business School professzora éveken át kutatta, miért buknak el a legjobban vezetett, legcsodáltabb vállalatok pont akkor, amikor a csúcson állnak. A válasza kényelmetlen. Nem azért buknak el, mert hibáznak. Hanem azért, mert mindent jól csinálnak.

A paradoxon: a jó vezetés mint a bukás oka

1964-ben a Fortune magazin a Searst állította példaképül az egész amerikai üzleti világ elé. „Hogyan csinálta a Sears? Nem volt benne semmi trükk. A szervezetben mindenki egyszerűen jól tette a dolgát, könnyedén és természetesen.” Ez a mondat pontosan abban a pillanatban íródott, amikor a Sears már lemaradóban volt. Nem vette észre a diszkontáruházakat, a katalógusos kereskedelmet, a barkácsáruházakat. A cég, amely a kiskereskedelem mintapéldája volt, néhány éven belül a saját piacának szélére sodródott.