1.fejezet ingyen
Lean szemlélet
Miről szól?
A Lean Thinking arra ösztönzi a vezetőket, hogy a vásárlói tapasztalatok alapján határozzák meg újra értékeiket, és kövessék nyomon az értékáramlást a gyártástól a végső értékesítésig. Az eredmény, hogy a vállalatok időt, energiát és pénzt takarítanak meg, így forradalmasítva a szervezetüket. Ez a könyv szembemegy az üzleti könyvek jelenlegi trendjével, amelyek a végzetet hirdetik, majd gyors megoldást kínálnak. Ez a könyv inkább a reményt hirdeti.
A három legfontosabb gondolat
A muda, vagyis a pazarlás
A pazarlás minden olyan tevékenység, amely erőforrást fogyaszt, de értéket nem teremt, és gyakran a teljes átfutásnak több mint kilencvenöt százaléka.
Az öt lean alapelv
Határozd meg az értéket a vevő szemével, térképezd fel az értékáramot, teremts folyamatos áramlást, hagyd, hogy a vevő húzzon, és törekedj a tökéletességre.
Húzás kötegelés helyett
Senki ne gyártson semmit, amíg a következő láncszem nem kéri, mert a túltermelés a leghalálosabb pazarlás, amely az összes többit szüli.
Olvass bele
A nap, amikor egy gyáros rájött, hogy a cége „járkáló halott”
1989 nyarán Pat Lancaster, egy kentuckyi feltaláló a saját irodájában ült, és arra gondolt, hogy mindennek vége. Tizenhét évvel korábban háromszáz dollárral és egy ötlettel indult: kitalált egy gépet, amely műanyag fóliát feszít a raklapokra, hő nélkül, feleannyi anyaggal, mint a régi módszer. Az olajválság idején ez aranybánya volt. A szabadalmai évekig távol tartották a versenytársakat. Aztán egy bíróság érvénytelenítette az új generációs szabadalmait, és néhány hónap alatt mindenfelé felbukkantak az olcsó másolatok. Az árai összeomlottak.
„A szívem mélyén tudtam, hogy a Lantech járkáló halott”, mondta később. És itt jön a meglepő rész: a baj nem a versenytársakban volt. A baj a saját gyárában volt, ott, ahol egy gép tizenhat hetet töltött az úton az acéltól a kész termékig, miközben ebből összesen három nap volt valódi munka. A többi: várakozás, raktározás, ide-oda cipelés, javítás. Lancaster cége a versenytársak nélkül is haldoklott, csak ezt addig elfedte a szabadalom. Ez a könyv arról szól, hogyan jött rá erre, és hogyan fordította meg a játékot úgy, hogy egyetlen fillér tőkebefektetés nélkül megduplázta a kibocsátást.
James Womack és Daniel Jones négy évig járták a világot, ötven cégnél, és egyetlen kérdésre keresték a választ. Korábbi könyvük, a *The Machine That Changed the World* leírta, mi a Toyota titka. A vezetők erre mindenhol ugyanazt kérdezték: „Jó, jó, de hogyan csináljuk mi is?” Ez a könyv a válasz. Nem trükkök gyűjteménye, hanem öt egyszerű alapelv, amely köré bármilyen szervezet újraépíthető.
Kinek szól?
- Akik gyártó vagy szolgáltató céget vezetnek, és a pazarlást tőkebefektetés nélkül akarják csökkenteni
- Akik szerint a cégük a saját rossz folyamatai miatt lassú, nem a versenytársak miatt
- Akik egy folyamatot szeretnének átfutási idő szerint újraszervezni az ötlettől a vevő kezéig
- Akik a Toyota módszerét a saját irodai vagy csapatmunkájukra próbálnák lefordítani
A szerzőről: James P. Womack, Daniel T. Jones
James P. Womack és Daniel T. Jones a lean menedzsment legismertebb kutatói, akik korábban a The Machine That Changed the World című könyvvel mutatták be a Toyota gyártási rendszerét a nyugati világnak. A Lean Thinkingben ennek a folytatásaként a gyakorlati kérdésre keresték a választ, hogy más cégek hogyan vehetik át ezeket az elveket.
A könyvhöz négy éven át ötven cég működését vizsgálták a gyártástól a szolgáltatásig. Womack később a Lean Enterprise Institute alapítójaként, Jones pedig a Lean Enterprise Academy révén vitte tovább a lean gondolkodás terjesztését.
